Textilwirtschaft 2021/Hagen Seidel:  Kein Insolvenzverwalter bestreitet so viele Verfahren mit Mode-Unternehmen wie Christian Gerloff. Wie arbeitet der Mann, der gerade in Shutdown-Zeiten im Mittelpunkt stehen sollte – aber die Öffentlichkeit gerne meidet?

Mit Bademoden hatte Christian Gerloff bis zu diesem Zeitpunkt beruflich noch nie etwas zu tun gehabt. Aber irgendwann im Jahr 2006 wurde die Insolvenz des angeschlagenen Herstellers Ariella Bademoden der erste Fashion-Fall des jungen Anwalts aus Halle an der Saale. Viel retten konnte er bei dem Warenhaus-Lieferanten nicht mehr, „das Unternehmen war mausetot, da konnte man nur noch abwickeln“, sagt er heute. Aber tolle Prospekte hatte Ariella Bademoden damals. Einen davon legte der Insolvenzverwalter in die Unterlagen fürs Gericht. „Damit sich der Richter ein besseres Bild von dem Unternehmen machen konnte.“ Dieser Bikini-Flyer könnte die Basis dafür gewesen sein, dass aus Gerloff so etwas wie der Top-Rettungsschwimmer für die ganz schwierigen Fälle der Modebranche wurde. Kein Insolvenzverwalter-Name ist so mit Fashion verbunden wie der Gerloffs, ganz besonders in der aktuellen Corona-Krise: Derzeit ist er Generalbevollmächtigter bei Adler, daneben Sachwalter bei Hallhuber. Laurèl, K & L, Gerry Weber, Wöhrl, gleich zweimal Escada, dazu Rena Lange, Laurèl und Stefanel Deutschland – alle diese Fälle und noch ein paar mehr lagen auf seinem Schreibtisch an der Nymphenburger Straße in München. An den Flyer und Gerloff erinnerte sich der Richter, der 2006 das Ariella-Verfahren betreute, als er sich wenig später mit der Insolvenz von Collection Wolfgang Ley beschäftigte: Er berief Gerloff auch hier zum Insolvenzverwalter. Der hatte sein zweites Mode-Mandat und wenig später folgte mit Escada ein richtig großer Name. Wie arbeitet dieser Mann eigentlich? Wie tickt er? In Talkshows sieht man den Berufs-Sanierer nicht. Auch wird man bei der Suche nach einem Portrait in Zeitungen oder Zeitschriften wenig Erfolg haben. Warum hat ausgerechnet dieser zurückhaltende, auf manche gar schüchtern wirkende Jurist von der Kanzlei Gerloff Liebler das Vertrauen der oft so sehr auf Glamour und Außenwirkung bedachten Modebranche gewonnen? Wahrscheinlich genau deshalb, weil er ist, wie er ist. „Gerloff ist ein virtuoser Künstler, immer im Pelz des braven, ruhigen, besonnenen und verständnisvollen Insolvenzrechtlers, der nicht polarisiert, sondern ausgleicht und damit zum Ziel gelangt“, sagt Andreas Mach, Chef der Nürnberger Kette Wöhrl, als Gerloff dort 2016/2017 Restrukturierungs-Vorstand war.

Diese zurückhaltende Tour scheint zu funktionieren, das Geschäft mit der Rettung brummt: Längst kommen immer neue Fälle über das in vielen Jahren aufgebaute Netzwerk zur Kanzlei. Über Manager, Berater, Banker, Richter. Gerloff, der professionelle Leisetreter im dunklen Anzug – zur Zeit der ersten Escada-Insolvenz 2009 auch mal in einem solchen aus der HAKA-Null-Linie der Münchener Marke: „Damals hätte ich mir jeden Tag eine Bühne bauen können, so groß war das Medien-Interesse an Escada.“ Doch das wäre falsch gewesen. „Gerade bei Modefirmen, deren wesentliches Asset die Marke ist, muss ich extrem darauf achten, dass die Marke durch das Insolvenzverfahren möglichst wenig beschädigt wird.“ Aus der Öffentlichkeit heraushalten lässt sich eine solche Insolvenz nun mal nicht. „Aber ich kann am Anfang ein klares Statement abgeben, das auch in die Medien kommt. Dann sollte man möglichst wieder aus der Öffentlichkeit verschwinden.“ Eine Marke müsse in der Krise ein mediales Gegengewicht schaffen, ist Gerloff überzeugt. Dafür geht der Profi-Sanierer auch schon mal runter von der Kostenbremse. Etwa, als er in der Gerry Weber-Insolvenz die schon länger geplanten Fernseh-Spots für die Marke unterstützte, obwohl sie teuer und in dieser Situation nicht jedem zu vermitteln waren: „Darüber soll der Markt sprechen. Man darf die Marke nicht ständig mit dem Begriff Insolvenz in Verbindung bringen.“ Dass Mode-Unternehmen in schwierigen Zeiten gerne die Marketingausgaben zurückfahren und damit praktisch abtauchen, hält er für einen Fehler: „Man muss sich zeigen. Die Produkte verkaufen sich selten von selbst. Mit Blick auf dieses TV-Beispiel meint Johannes Ehling, während der Insolvenz CEO bei Gerry Weber und mittlerweile Chef bei Hirmer in München, über seinen früheren Verwalter: „Er kippt kein Konzept, wenn es sinnvoll ist“. Und er begrüßt Gerloffs Arbeitsweise: „Schnell rein ins Unternehmen und schnell wieder raus, um möglichst wenig Schaden anzurichten.“
Was steht auf seiner To-Do-Liste ganz oben, wenn Gerloff ein neues Mandat bekommt? „Unser Team muss sich möglichst geräuschlos an das Unternehmen andocken und sehr schnell Sparringspartner
des Managements werden und die insolvenzrechtlichen Themen lösen. Wir sind ja nicht die besseren Geschäftsführer. Je schneller wir als Teil des Teams empfunden werden, desto besser“. Am liebsten
arbeitet Gerloff in den Unternehmen mit seinen Fachkollegen in einem Großraum statt in Einzelbüros zusammen – so ginge der Informationstausch am schnellsten.
Dieses Tempo lobt Ehling neben der Kompetenz besonders. Mach erinnert sich an „sehr gute und auch für Nicht-Juristen verständliche Präsentationen“ der Kanzlei während der Wöhrl-Insolvenz. Nicht unwichtig,
bei all den juristischen Fachbegriffen und Untiefen. Auch von Empathie und der Fähigkeit, zuzuhören und beobachten zu können, berichten Manager, die mit Gerloff zusammengearbeitet haben. Dazu passt, was der Anwalt über seine ersten Auftritte vor den zumeist verunsicherten Mitarbeitern bei neuen Verfahren sagt: „Aus der Art, wie sich die Mitarbeiter geben, wie sie Fragen stellen, ob sie überhaupt Fragen stellen, kann man oft schon viel über den Zustand des Unternehmens und der Führungskultur erfahren.“ Dabei dürfe er keine falschen Erwartungen wecken, müsse klarmachen, dass Veränderungen anstünden.
In den Betriebsversammlungen von Modeunternehmen sei das hohe Maß an Emotionalität der Mitarbeiter typisch. „In fast allen Fällen besteht eine unglaubliche Loyalität, die ich aus anderen Branchen
nicht kenne. Eine Loyalität, nicht zwingend gegenüber dem Unternehmen, aber in jedem Fall gegenüber der Marke.“

An wie vielen Sanierungsverfahren er mittlerweile beteiligt war, kann er nicht sagen. Dabei hatte Gerloff nach dem Abitur im Vor-Wende-Jahr 1988 in Halle / Saale – seine Herkunft hört man trotz der vielen Jahre in München an wenigen Stellen des Gespräches noch am Akzent – eines nicht werden wollen: Insolvenzverwalter. Was war das überhaupt genau? So etwas hatte es in der sozialistischen DDR-Wirtschaft nicht gegeben. Und ein Jura-Studium in der DDR wäre für Gerloff ohnehin nicht denkbar gewesen: „Dafür fehlte mir jede Staatsnähe.“ Nach einer Ausbildung zum Maschinen und Anlagen-Monteur und 1989/90 einem Ausflug ins Physikstudium, begann er, an der Uni Halle-Wittenberg Jura zu studieren: „Ich wollte eigentlich ganz normaler Anwalt werden“, sagt er. Doch über Stationen wie die Kanzlei Hermann in Leipzig und vor allem Ott & Kollegen in München kam er doch zur Insolvenzverwaltung, promovierte 2007 an der Uni Köln zu einem Thema aus diesem Bereich. Bereits 2006 hatte er mit seinem Kollegen Marco Liebler die Kanzlei Ott & Kollegen übernommen, die jetzt mit 40-köpfigem Team neben Mode- und Krankenhaus-Insolvenzen auch Krisenfällen in der Automobilbranche als Schwerpunkte sieht. Die Kritik in Medien oder Sozialen Netzwerken, Insolvenzverwalter seien überbezahlte Krisengewinnler, lässt er an sich abprallen: „Verwalter und Sanierer sind nicht die Verursacher einer Krise, genauso wie ein Arzt auch nicht für die Krankheit seines Patienten verantwortlich ist.“ Und die Honorare richteten sich nach der insolvenzrechtlichen Vergütungsverordnung und würden vom Gericht geprüft. Er mag, was er tut – auch wenn ihm die vielen Mandate kaum noch Zeit zum Rennradfahren oder Bergwandern lassen. „Dieser Beruf ist unglaublich abwechslungsreich, man sieht sehr viel, das macht ihn so spannend“, sagt Gerloff. Einen Schriftsatz in einem Verfahren für den Bundesgerichtshof aufzusetzen und ein halbes Jahr auf eine Entscheidung zu warten – das ist nichts für ihn. „Insolvenzverfahren kann man nicht allein mit juristischen Mitteln zum Erfolg führen, man muss auch wirtschaftlich denken und agieren können.“ Angesichts unzähliger Einzelinteressen müsse er zudem ein guter Mediator sein – gerade hinter diese Fähigkeit machen Modemanager mit Gerloff-Erfahrung einen Haken. Jeder will in einem Insolvenzverfahren seine eigenen Interessen durchsetzen, ob Mitarbeiter, Lieferanten, Vermieter, Banken, Dienstleister, Finanzämter, Sozialversicherungsträger, Alteigentümer oder mögliche Investoren. Dieses Hauen und Stechen schrecke ihn nicht ab, im Gegenteil: „Ich habe immer Freude daran gefunden, Entscheidungen zu treffen und Menschen mitzunehmen. Es gibt meistens irgendwo Spielräume.“ Trotzdem müsse man „ab und zu mal den Kampfanzug anziehen“, sagt Gerloff. Und mal richtig Druck machen, wenn das Interesse eines Einzelnen eine fast schon erreichte Gesamtlösung auf den letzten Metern doch noch bedroht.
Andreas Mach umschreibt das so: „Seine Fähigkeit, einen Gläubigerausschuss oder eine Gläubigerversammlung zu dem Ergebnis zu bringen, das für Gläubiger und Unternehmen am besten ist, ist bewundernswert.“ Auch hört man in der Branche, dass Gerloff bei Bedarf nicht zögert, noch Experten ins Verfahren zu holen, die dann zufällig just genau seine Position unterstützen. „Selbstverständlich verfolgt Gerloff in seinen Verfahren seine Agenda. Und meistens bringt er sie auch durch, da ist er ziemlich schmerzfrei“, sagt ein Modemanager, der ihn schon lange beobachtet.

Bei Gerry Weber etwa hatte es in der Frühphase zwei unterschiedliche Sanierungskonzepte gegeben – am Ende hatte Gerloff seinen einstimmigen Beschluss. Ihm sei auch wichtig, „Alteigentümern klarzumachen, dass es nicht darum gehen kann, im Insolvenzverfahren seine Gläubiger möglichst günstig loszuwerden. Stattdessen muss ihnen klar sein, dass sie sich erneut für ihr Unternehmen bewerben und es gegebenenfalls zurückkaufen müssen.“ Die meisten von Gerloff betreuten Mode-Unternehmen überlebten, wenn auch oft in geschrumpfter Form. Aber nicht alle: „Natürlich haben wir auch Unternehmen beerdigen müssen, weil es keine Chance mehr gab.“ Ausgerechnet Ariella Bademoden war so ein Fall, gleich am Anfang. Bei Rena Lange und im zweiten Insolvenzverfahren von Laurèl jedoch konnte er nur noch die Markenrechte verkaufen. „Man kann nicht alle retten, es muss auch mal ein Unternehmen sterben. Das geordnete Ausscheiden aus dem Wirtschaftsprozess ist ja auch ein wesentliches Element des Insolvenzrechtes.“ Doch genau wie ein Arzt dürfe ein Sanierer solche Situationen „nicht mit nach Hause nehmen. Es ist natürlich nicht leicht, 200 oder 300 Kündigungen zu unterschreiben. Aber wenn man überzeugt ist, man hat gekämpft und alles versucht, dann kommt
man damit klar“. Und wenn so etwas notwendig ist, versuche er, den Stellenabbau in einem Rutsch zu vollziehen. Damit die übrigen Mitarbeiter wüssten, dass es weitergeht. Bei Hallhuber ist genau das noch nicht
gesichert. Dort sorgte Sachwalter Gerloff unlängst mit einem ungewöhnlichen Schritt für Schlagzeilen, als er den gesamten Geschäftsbetrieb für zwei Monate praktisch eingefroren hat. Die Mitarbeiter mussten sich arbeitslos melden. „Es blieb nichts anderes übrig. Das Unternehmen hatte im Lockdown nur eine sehr kleinere Summe vom österreichischen Staat als Unterstützung bekommen und vom deutschen nichts.“ Die Alternative – die Liquidation – soll möglichst vermieden werden. „Hallhuber hat immer noch eine Daseinsberechtigung am Markt“, glaubt er und unterstützt als Sachwalter das Management bei der Suche nach einem Investor. Beim Blick nach Halle/Westfalen schaut Gerloff jetzt vor allem auf die Frauen: „Ich bin gespannt und drücke alle Daumen, wie sich Gerry Weber entwickeln wird, nachdem jetzt einige Frauen in Führungspositionen gekommen sind.“ Ihn habe immer gewundert, dass es in der DOB an den Entscheidungspositionen so wenige Frauen gibt: „Dabei wurden Leuchttürme wie Escada, Strenesse oder Rena Lange von Frauen groß gemacht. Vielleicht sollte man im Design wie im Management bei Neubesetzungen auch wieder öfter an Frauen denken.“ Zu seinem aktuellen Verfahren bei Adler will er wenig sagen. Nur so viel: „Adler ist sehr gut aufgestellt, vor allem digital. Ich bin sehr optimistisch, wir haben da eine echte Verkaufsstory. Ohne den Lockdown würde Adler mich überhaupt nicht brauchen.“ Im Jahr vor Corona hatte das Unternehmen Geld verdient. „Wir müssen jetzt allerdings eine finanzielle Brücke über den Lockdown bauen. Und keiner kann derzeit so genau einschätzen, wie lang diese Brücke sein muss.“ In Corona-freien Zeiten sieht Gerloff für die Fashion-Branche generell keine besonderen, typischen Insolvenzrisiken. Meist machten gleich mehrere Fehler den Gang zum Amtsgericht unausweichlich – strategische Fehler, solche des Managements und kritische Führungsstrukturen etwa.

„Manchmal ist es aber auch nur Pech. Die Pandemie hat das ganze Mode-Business in eine existenzielle Krise gestürzt, zumal sie bereits zuvor mit starken Marktveränderungen zu kämpfen hatte. Für die Lockdowns kann sie nichts, sie ist aber gleichwohl mit am meisten davon betroffen. Deswegen muss ihr staatlicherseits besonders geholfen werden, wollen wir keinen Kahlschlag riskieren. Dass scheint bei der Politik aber bisher nicht angekommen zu sein.“ Überhaupt ist Gerloff auf die Politik in der Corona-Krise nicht gut zu sprechen. Es komme zu wenig von der versprochenen Hilfe im notwendigen Tempo in der Breite der Modebranche an, kritisiert er. „Das sind zumeist Steine statt Brot. Ich vermisse ein aktives Krisenmanagement der Politik zur Unterstützung der Wirtschaft in diesem Lockdown.“ Oft würden Ankündigungen der Minister von den nachgeordneten Behörden konterkariert. So habe die Bundesanstalt für Arbeit beschlossen, Unternehmen in Kurzarbeit die Sozialversicherungsbeiträge nicht mehr zu erstatten, wenn sie Insolvenz angemeldet haben. „Das ist gegen das Gesetz“, ärgert sich Gerloff, der Politikern und staatlichen Institutionen im Zusammenhang mit insolventen Firmen „mittelalterliches Schuldturmdenken“ vorwirft: „Wenn ein Unternehmen Insolvenz angemeldet hat, höre ich oft: ‚Die sind doch selbst schuld. Denen helfen wir nicht.‘ Dass die Insolvenz möglicherweise wegen des staatlich verordneten Shutdown gekommen ist, sieht man nicht. Wir brauchen, wie in den USA, endlich eine Kultur des Scheiterns, eine faire zweite Chance.“ Stattdessen fehlten vielen Unternehmen hierzulande gerade jetzt die Finanzmittel, um in ihre Chancen zu investieren. Dieses Denken zusammen mit den immer wieder verlängerten Schließungen sei extrem gefährlich für Handel und Innenstädte: „Wenn sich der vollständige Lockdown noch weit in den März ziehen sollte, befürchte ich ein Blutbad in Form extrem steigender Insolvenzzahlen.“ Die Politik verstehe leider „wenig bis nichts“ von den Besonderheiten der Modebranche. Mehr Sonntagsöffnungen müssten her, um die Innenstädte in Konkurrenz zu den Onliner attraktiv zu halten. Die stationären Händler müssten technisch nachlegen: „In den meisten Multilabel-Häusern ist in den vergangenen Jahren doch kaum etwas passiert. Warum gibt es immer noch Schlangen vor den Kassen, warum kommt die Kasse nicht zum Kunden?“ Gerloff hat im Handel schon viel Elend und viele Fehler gesehen: etwa die Reduzierung von Beratungspersonal auf der Fläche und die Zunahme von Depot-Modellen, die einen Verlust an Einkaufserlebnis gebracht habe. „Mode-Händler und Hersteller haben vergessen, in ihr Produkt zu investieren. Stattdessen haben sie viele Nebenkollektionen ausgeweitet, sodass man nicht mehr weiß, wofür die Marke eigentlich steht. Oder sie haben viel zu viele neue Stores aufgemacht.“ Christian Gerloff immerhin, bis vor eineinhalb Jahren nach eigenen Worten noch Power Shopper bei den Onlinern, kauft Mode inzwischen fast nur noch stationär: „Ich habe vor eineinhalb Jahren ein kleines Kaufhaus in Grafing entdeckt: sensationelle Marken, die ich selbst in München nicht bekomme. Mit toller Beratung, es macht Spaß, dort einzukaufen. Die kommen auch zu mir nach Hause, schauen durch meinen Kleiderschrank und schlagen Stücke zur Ergänzung vor. Beratung und Service“, glaubt Gerloff, „bleiben die großen Vorteile des stationären Handels“. Und Obermaier Moden ist Anwalts Liebling. Hagen Seidel

 

Anbei der Link zur PDF Version des Artikels: Es gibt meistens irgendwo Spielräume – Bericht Textilwirtschaft